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　　王萃 　　

　　是什么机制，让高盛在信贷危机中屹立不倒，成为华尔街最聪明的投行 　　

　　狂风扫过华尔街，但它的主要支柱之一高盛却屹立不倒。 　　

　　本来随着次级抵押贷款危机的升级，分析师们已经为这个惨淡的冬天做了最坏打算。美林分析师盖伊-莫斯考斯基预计美国投资银行和商业银行在抵押贷款债券上的损失将造成500亿美元减记。在此之前，华尔街已经有多位重量级人物落马，美林强势的CEO斯坦·奥尼尔被迫下台，花旗集团CEO查尔斯·普林斯也不得不黯然离去。 　　

　　在一片愁云惨雾中，人们曾经认为华尔街五大投行之一的高盛也难以避免噩运，甚至，由于它一贯采取更加冒险的交易策略，损失可能尤其惨重。分析师们纷纷抛出悲观性的预测，认为高盛财务报告迟早会表现出巨额冲销。结果出人意料，在最近公布的第三季度财报中，高盛的利润达到了28.5亿美元，增长79%。在近期的一次会议上，高盛CEO劳尔德·贝兰克梵表示第四季度高盛在次级债方面预期没有任何减记。 　　

　　不仅如此，在这场金融灾难中，高盛的影响力甚至有所增加。它的前CEO汉克·鲍尔森已经是大权在握的美国财政部长，而现在具有高盛血缘的金融家在权势名单中还在增加。曾经担任高盛联席董事长的罗伯特·鲁宾接替普林斯出任花旗集团董事长，而鲍尔森在高盛时的左右手，现任纽约证券交易所 CEO约翰·塞恩更出人意料的接过了美林的权杖。 　　

　　高盛依旧耀眼，至于它是如何做到这一点的，表面看不过是好运当头以及手段高明。据知情人士透露，在第三财季中，高盛做空各类抵押贷款相关的投资工具，同时将持有的债务抵押债券(CDO)头寸保持在相对较小的水平。CDO是一种复杂的抵押贷款相关证券产品，正是它的迅速贬值造成了其他银行的大规模冲销。 　　

　　但这或许仅仅是表象，在华尔街的投行中高盛是向交易员文化转变的始作俑者，并且一向热衷于复杂和高风险的金融衍生品交易，这些年来，高盛虽然仍然在提供着一流的承销和经纪的投行业务，但越来越多的人已经习惯将高盛看作是一家对冲基金，而高风险的金融产品和更多的自营交易正是这次华尔街商业银行和投行蒙受巨额损失的主要原因，如果他人仅仅是效仿高盛就遍体鳞伤，什么又使高盛全身而退？ 　　

　　曾就职高盛的红杉中国创始合伙人张帆认为，高盛的独特之处就在于文化，而在接受《环球企业家》采访时，高盛除日本外亚洲人力资本管理部联席主管Jennifer Moyer介绍，对于那些从其他公司来的有经验的同事，高盛对他们进行的培训主要就聚焦在高盛文化。 　　

　　风险控制 　　

　　事实上，即使在特立独行的华尔街投行中，高盛依然保持了自己独特的气质，即使在1999年上市成为一家公众公司后，一定程度上高盛依然延续了紧密结合的合伙人制时代的特质。与摩根士丹利这样的竞争对手不同，高盛从未经历过任过可能改变这家公司特质的大规模并购，其核心文化也未受到任何破坏性事件的干扰。 　　

　　这家在华尔街屹立了130多年的投行，曾经对改变自己的合伙制犹豫再三。1996年，高盛的合伙人否决了公开上市，在他们很多人看来，正是合伙关系使得高盛和其他投资银行不同，“公开上市的收益不能弥补对公司文化的威胁。” 　　

　　长期以来高盛的管理结构中没有严格的分层，一个合伙人往往身兼数职，高盛相对扁平化的结构让高管们相互竞争，保证了好主意能够被最高层听取，而不至于被湮没。高盛前CEO约翰·科赞曾经承认“我们的文化变动太慢了，我们是天生的保守者。” 　　

　　其结果是，高盛如同具有特别仪式的秘密社团，保留了自己合伙人时代的精英文化，其核心是对利润和权力的无尽追求。分析师Brad Hintz曾为两个高盛的竞争对手——摩根士丹利和雷曼兄弟——服务，他总结“这是一种毫不留情地淘汰式的合作文化……高盛团队是最精英的团队。” 　　

　　这使得一些投资者对高盛作为一家上市公司缺乏透明度颇有啧言，事实上，外人很难真正了解高盛的生财之道，但另一方面，其他人也很难真正学到那些为高盛赢得巨额利润的技巧。比如，高盛是风险的热衷者，但其他人在复制高盛高风险交易策略的同时，却未必能够掌握高盛风险控制的技巧。　　

　　表面看来，高盛的经营模型是一连串环环相扣的杠杆机制，高盛的投资银行部门把公司客户介绍给高盛的交易部门，交易部门既为这些客户也为高盛自己的账户创造利润，资产管理部门则把投资者的钱投入到高盛的投资银行家们做顾问的交易和股票中，同时吸引公司客户中富起来的人成为资产管理部的新客户。高盛自己的明星玩家，则会把个人财富也放到赌注里。 　　

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　　事实上，这样的内部杠杆机制尽管能带来巨额利润，但同时也是如此的高风险，以至于其他人简单模仿这些做法就会使自己陷入高风险的不确定中。不过，模仿者们所忽视或者难以掌握精髓的是高盛为这一经营模式所安排的风险对冲机制。 　　

　　分析师们认为，在过去五年里，高盛对风险的胃口，即风险值显然比其竞争对手要大。他们计算出该公司在过去五年中固定资产收益部门平均每星期都有一天遭遇损失。但与此同时，高盛对风险加以控制的模型却更加精密。 　　

　　去年晚些时候，次级抵押贷款市场的风险还没有充分暴露，但高盛精密的风险控制系统已经发出了预警信号。高盛的首席财务官David A. Viniar在位于曼哈顿高盛总部30楼的办公室里召集了一个以“抵押风险”为主题的会议。那时，高盛持有的抵押债券并不多，但“精神过度紧张”的 Viniar已经开始担心更大问题的出现。在与其他主管共同仔细查看了整个投资组合之后，Viniar决定高盛需要减持抵押贷款相关债券，并且购买高价的保险，作为抵抗进一步损失的保护性举措。 　　

　　贝兰克梵在最近宾夕法尼亚大学沃顿商学院主办的一次会议上介绍了高盛风险控制的主要途径之一——对证券和其他资产市值计价方法的重视：“如果你每天都精确地运用市值计价方法，那么尽管发生大麻烦的可能性不会根除，但确实要小得多。虽然这种繁琐工作偶尔会让人感到讨厌，但在我们公司，这是最重要的。” 　　

　　高盛本身也并不否认其自身风险承受能力的增强。理论上高盛单一交易日可承受的损失从2000年底的2500万美元，上升到2002 年的4700万美元，2006年达到9200万美元，这个数字在上个季度达到了1.39亿美元。信用评级公司DBRS专职负责美国金融机构信用评级的 Roger Lister称，“很显然，高盛比其竞争对手在交易方面具有更大的胃口，但与收益相关的风险却很可能降低了。我们永远不可能发现他们到底承担多大的风险，但是他们有很多双眼睛关注风险和估值。” 　　

　　贝兰克梵经常开玩笑说自己与其是一个战士(warrior)。不如说更像是一个一直在担心的人(worrier)，他对市场现状保持谨慎乐观。像所有交易员一样，他追求损失的最小化。“最终，该发生的都会发生。”他说，“在风险估计方面，我们要么正确，要么错误。但是，为了在这个行业中成功，你不得不拥有一定的风险承受能力。” 　　

　　高盛良好运转的风险管理部门是最对他最有力的支持。庞大的风险控制部门人数超过1100人。不仅人员属于高盛精英中的精英，而且具有权威性。很多高盛高级风险控制人员来自交易部门。这些风险控制者密切关注头寸情况，如果其监测结果引发了其他部门的异议，除非交易部门能够给出有说服力的解释，否则控制员们始终被视为是正确的。高盛风险控制主管们的薪水，也与投行部门银行家的数百万美元持平。 　　

　　尽管绝大多数公司都声称风险管理居首要地位，但很多投资者都表示高盛的首席财务官和高层领导对公司交易头寸的熟悉程度比竞争对手的要深。“风险控制员的意见相当受重视，”盖伊·莫斯考斯基说，“他们在分析资产损益方面拥有的权威与那些负责现金流登记的人相同，并不是每家投行都是这样。” 　　

　　从历时性角度分析，高盛持有的抵押证券一直以来都比竞争对手要少。美林披露的次级债规模为209亿美元，占总规模8413亿美元的2%。而高盛未披露的次级债占比，但据业内人士介绍，其规模要小得多。 　　

　　风险控制涉及一系列复杂的模型，对它们的大量运用是抵御风险的重要手段。除此之外，高盛内部还有一整套复杂却鲜为人知的制度保证风险控制系统的良性运转，包括个人操守、法律、合规以及产品本身。一名曾任职于摩根士丹利的员工说：“摩根士丹利的作风一向激进，而高盛的每一个投资项目都要经过反复论证。”当然还有一些体现行业本身特色的规定，比如高盛对乘同一架飞机的员工数量有严格限制。这个在投资银行业内部司空见惯的规定，旨在将意外情况发生时的风险降到最低，而高盛与其他投行的不同在于对这项政策严格的执行。 　　

　　高盛帮 　　

　　让高盛成为华尔街最成功投行的，还在于其至今仍然是华尔街最聪明人的聚集地。 　　

　　很多年以来，高盛就被视作金融界中的通用电气，是其他公司的发电机，或者提供管理咨询业务的麦肯锡。它是这个行业的培训学校。其他公司，还有大量政府部门，频繁地在这里挑选他们的领袖。同时，高盛还孕育了世界上一些最成功的私人投资基金，他们中的许多公司甚至将高盛的影子带出了康涅狄格的格林威治，带到了伦敦，以及更远的地方。 　　

　　高盛已经是华尔街公认的领导人摇篮，而且随着鲁宾、鲍尔森这些执行长加入政界，高盛的影响力也扩散到那里。毫无疑问，高盛已经成了媒体和公众眼中毕业生的最佳入门公司。每一年招生季，全球名牌高校都成为了高盛巨大的人才库。据说，在这家投行获得一个职位要经过至少10轮面试，而《经济学家》更在去年报道了来自一家法律公司的候选人在成为高盛副总裁前经历了150次问讯。 　　

　　事实上，在华尔街所有投行中，高盛最早挑选最聪明的人成为自己的交易员，研究华尔街历史的专家Charles Geisst称，在1950和1960年代，一个拥有大学学位的人做交易员是一件非常奇怪的事情，投行们一般选择街上那些看起来还不笨的小伙担当自己的交易员，但十年后高盛第一次在华尔街和“街头聪明货郎”之间建立了一条深沟，从此开始在MBA和其他学生中为自己挑选雇员。 　　

　　对那些新进者们，高盛不仅仅意味着高门槛、高工资，还有接下来充满激烈竞争的晋升之路。在高盛，每两年一届的合伙人评选历时7个月，想最终成为一名合伙人，其激烈与耗时，无异于总统选举。 　　

　　成为一名合伙人，就要在终身制的360度评估中获得优胜。评估人包括跨部门、跨层级的员工。这意味着和最聪明的头脑们博弈，对手们不单单来自常春藤盟校和顶尖的商学院，还有那些公立大学的精英。 　　

　　现任高盛CEO贝兰克梵就历经这样的过程。这个最初连住房念书都要依靠政府援助的年轻人，在被高盛拒之门外后，因为高盛对其他的公司的并购，曲线进入高盛。这个精通历史的哈佛毕业生，以其智慧、历史眼光以及对交易的深刻理解，将他和华尔街其他精英区别开来，凭借过人的工作能力和交易业绩，成为约翰·鲍尔森的得力副将，并最终于在2003年执掌这家华尔街投行。 　　

　　为了保证公司内部精英能够不断更新，高盛甚至形成这样的传统，合伙人在赚到足够的钱后，会被鼓励趁年轻尽早离开公司。而由于始终非常重视人员培训和雄厚的管理力量，高盛能够承受一些最棒的人才出走。高盛几乎是以惊人的速度将精英吸纳进来，又以惊人的速度把他们扫地出门，别的公司高层为人才流失而担忧，但却总有更多的聪明年轻人在为高盛拼命工作。高盛欧洲业务的主管保罗·戴顿将员工比喻为勇猛的战士，“这就像祖鲁人，总有人翻过山来战斗”他说。 　　

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　　在外界看来，高盛内部公司文化是如此强大，其员工因此建立的忠诚度甚至被一些人认为是偏狭。纽约大学Stern商学院金融教授，前任高盛主管 Roy C. Smith指出，高盛几乎没什么雇员愿意跳槽去别的公司，其中一些成立了自己的对冲基金，而那些最后确实进入竞争对手公司的人，比如塞恩也是通过某个中立平台先过渡一阵子。 　　

　　在这方面，最典型的例子莫过于高盛定期举行的“同窗会”(alumni)。以往的高盛员工重返故地，共续旧情。这往往为它招致一些负面评价，因为这些人中有的加入了高盛的竞争对手，有的则成了高盛的客户，这张巨大的关系网因其复杂程度和巨大的情感附加值而令对手生畏。 　　

　　高盛因此受到更多的指责，它早已为在角色上的利益冲突饱受诟病，被认为在很多时候将自身的利益放在了客户利益之前。不过，就像那些贬低高盛的人认为野心、贪婪和偏执统治了这家老牌投行一样，所有那些成就高盛的因素——对风险的精妙控制以及华尔街最聪明的头脑也保证了它能够继续成为华尔街的王者。