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雷曼兄弟从美国运通公司独立出来时，业界没有几个看好的，但CEO福录德以尊重客户和管理风险的文化赢得了骄人的业绩，使雷曼兄弟成为投行界在股票和收购兼并活动中的重量级承销商，这一切成就源于福录德的使命感

“我有我的使命。只要我能继续工作，公司还需要我，我就会留下来。我们相互之间互敬互爱。没有那种情感，每天早晨穿衣上班就会很痛苦。我在这里工作已经接近 40年了；我永远是雷曼兄弟的人。” 雷曼兄弟CEO理查德·福录德（Richard Fuld）对《证券市场周刊》记者如是说。这位喜欢打壁球的CEO缔造了雷曼兄弟的奇迹。

公司文化成就雷曼兄弟

当雷曼兄弟1994年从美国运通公司独立出来时，没人认为它能独立生存。分拆之后，雷曼兄弟面临的任务就是要说服股东不要放弃他们这家投资银行，尽管当时雷曼兄弟在对手纷纷创利润记录的同时却遭受亏损，公司结构臃肿，工作效率不高，主要业务也只有债券特许经销。但福录德不信这个邪；当“9·11事件”毁坏了公司的总部，并使市场份额下降时，有人说雷曼兄弟要完了，福录德仍不信这种说法。

使命是福录德的动力。雷曼兄弟（Lehman Brothers）在2005年登上了华尔街的顶峰，在Euromoney2004“年度卓越大奖”中被评为“年度最佳投资银行”，并同时荣获其他六项殊荣。从1993年福录德开始掌舵雷曼兄弟。雷曼兄弟在福录德领导下，一直让其批评者大跌眼镜，这家投资银行已逐渐发展成为一个在股票和收购兼并活动中的重量级承销商。最近几年，雷曼兄弟开始寻求通过扩展资产管理业务来开拓收入来源。2003年雷曼兄弟收购了纽伯格巴曼资产管理公司（Neuberger Berman），今年公司又入股Ospraie对冲基金。

分拆之后，福录德一直负责运营雷曼兄弟，他希望能将公司的成功归功于自己在 1994年规划的蓝图。他的使命是创建一种使雷曼兄弟兴旺发达的企业文化。“我们在公司所取得的最重要成就是文化。文化是不可言传的，因为每个人都会说， ‘我们注重客户，尊重员工。’我们竞争对手的能力都很强。但我仍然坚信，这是一种关系型业务。我们希望成为客户的合作伙伴，这就像让齿轮啮合一样。”

过去10年来，齿轮的啮合状况良好。现在雷曼兄弟拥有两万名雇员，这只相当于花旗集团和JP摩根的一个小部门的人数。雷曼兄弟于1994年上市，当年雇员人数为9100人，上市之后，公司的雇员人数大幅攀升。自2002年以来，增加了大约8000名雇员，其中许多雇员是来自公司收购的几个房产抵押贷款公司和纽伯格巴曼资产管理公司。

不过，这正是福录德津津乐道的事情。从管理方面来说，这使雷曼兄弟变成一家很不同的公司。雷曼兄弟本来的优势和吸引力部分源自公司很小，因此各部门的专业人员都认识其他部门的同事；各部门的主管也是一样，他们总是非常了解他们的兄弟部门正在做什么，就像他们自己在做一样。在这种环境下，很容易创造一种同质的文化。

福录德同时向其员工灌输这样的意识：从风险的角度来说，公司每一名员工对公司如何经营都承担同等的责任。福录德说：“我希望公司的每一名员工都是一名风险控制经理。” 雷曼兄弟不要求它的交易员们为了每股几分钱的利润而从事高风险的自营交易。对于公司执行委员会成员的角色，福录德说：“我们12名成员关注业务的各个方面。我们的所有工作都是关于风险控制的。如果只是我一人负责，那么我们的经营就会出现问题。”

福录德将雷曼公司迄今所取得的成功归功于对建立关系和服务的重视。为了成为各大公司领导们所信任的顾问，他希望员工发挥团队作用。他不会把时间花在明星级银行家或首席交易员身上。

“我可以告诉你，我们有许多业务都被其他银行抢走，但是非常奇怪的是，我们每年都能赢得市场份额和费用份额。”他承认公司将资本用在了最重要的客户身上。但他表示，雷曼公司最终因为其“头脑”而获益。

“我希望员工在成为出色个体的同时有很强的团队精神。这种平衡很难得。有些人做不到。他们说：‘我是一个明星，我就是我自己。你得付我高薪。我的工作表现很出色。’但另一些人则明白个人和团队精神并重的含义。”

实现业务多元化

福录德喜欢打壁球，这是他雇佣有学问的运动员型人才的原因。“他们知道如何竞争及面对失败，如何从失败中振作起来并重获胜利。因为不是每一天都会很顺利的，客户也不会每天都对我们表示赞同。”

按他自己的话说，他要求员工有一种“早上6点开工，完工才回家”的心态。他激励员工的一个办法是让他们拥有雷曼兄弟的股票。当公司1994年上市时，员工拥有公司4%的股份，现在这个份额已超过30%。富尔德希望这个比例能再高些，因为他想要员工真正当家作主。“这意味着不仅仅是‘我的薪水有多少？’”富尔德说：“如果我每天在公司工作12到15小时，就不应该只是在周五下午领一张工资支票。”

当面对雷曼公司是否过分小而影响公司业务开展的疑问时，福录德表示，雷曼兄弟不去模仿它的竞争对手，它不扩张公司的自营交易，也不经常去推销一些新奇的融资结构。“我相信好人会赢。我们可能会花费更多时间，也可能会感到更加沮丧，但人们购买的是价值，投资者最终会醒悟过来，意识到价值的重要。”

“我认为，如果我们能一直维持在排行榜上首五名的位置，那只说明我们干得还不错。但我们必须小心去衡量并购业务的成功。我们关心的是如何将这项业务向前推进。如果我们多做20个项目，每个项目收入1000万美元，那么我们公司的总收入也不过从116亿美元提高到118亿美元，而不是150亿美元甚至200亿美元。这点才是我们管理层所关注的。我们关注的并不是将服务范围扩大5%到7%的事情，而是要求各业务经理们想出如何能够在未来5年内使业务翻番。”

福录德希望他的公司能够取得更大的成就。福录德指出这些收益不是来源于现有业务的收入增加，“我们有能力运作庞大的收购项目，比如，公司收入的增加将来自于资产管理业务。我们在3 年以前就想收购美国CIT集团，这也不是什么秘密了。我们有可能会选择金融公司。”福录德不仅仅只是想增加公司的收入，他希望能够实现业务的多元化。这与其他不断把较逊色的业务分拆出去的较大投资银行的做法大相径庭。许多人仍然对雷曼兄弟公司的投资银行产品的种类不多感到担忧。目前，雷曼兄弟大约60%的收入来自固定收益业务，今年第二季度，雷曼兄弟超过63%的收入是来源于固定收益业务。

上述的担忧引申出来的问题是，当债务市场低迷时，雷曼兄弟公司将更容易遭受损失。但是，正如公司今年第二季度的季报所显示的，固定收益业务是华尔街最强最具多样化的产品之一。在保守的风险管理方针下，固定收益业务使得雷曼兄弟公司在面对异常的市况时，依然能于今年第二季度实现了盈利的大幅增长。虽然交易业绩仍有下滑，但公司业绩下降幅度没有高盛、 J.P.摩根和摩根士丹利等其他国际大投行的下降幅度大。

观察家认为，由于雷曼兄弟公司非常小心地建立其相关性模型，因此能有效地对冲无论是债务市场、次级资金市场或者股票承销市场的风险。坏处是当市场行情好时公司挣得少一些，但是当市场遭受像五月份通用—福特有关事件的打击时，公司受到的损失也更小一些。

就是这样的经营业绩，使得雷曼兄弟公司拥有了每一家投资银行都渴望拥有的：受到同业的尊敬和嫉妒。在美国，其他投资银行的首席执行官和业务主管们在谈到福录德领导下的雷曼兄弟公司时，总是又敬又畏。有的甚至私下承认，在向老板和员工做业务展示时，常常将雷曼兄弟公司作为他们的基准。这是11年辛勤耕耘的结晶，特别是公司在过去5年的经营业绩。

“我担心我们会变得傲慢。我在最近伦敦召开的一次会议上把我的顾虑告诉了一些董事总经理们。我们做出过重大的决定，11年来坚持不懈。如果你变得傲慢，便会迷失方向，并开始犯错误。摒弃傲慢，我们便可以成功。我不想我们的员工们掏空心思埋首去找一两项交易，我希望他们能建立并保持与客户的长期关系。当我们锁定客户时，我们向客户推销我们整个公司。”