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4任CIO的更迭，体现了美林公司在技术与业务的结合出现偏差时的控制能力。

　　

　　双螺旋结构DNA———脱氧核糖核酸，是所有生物的遗传物质基础。它贮存了生命的全部遗传信息。科学研究表明，人体的DNA在受到损害时，是具有一定的自我修复机制的。但是如果无法完成自我修复，那只有借助外部力量来进行修复，否则就会为人类带来疾病，人类所有疾病都与DNA受损有关。

　　



　　人们对如何发展金融企业的信息技术有着越来越清晰的认识，也有不少理论在更深层次上描绘出企业信息战略发展规划的制订策略，较为经典的就是John Handerson的“战略一致模型”（如图示）。  



企业的发展是一个动态过程，经营战略会根据市场环境的变化不断地进行调整，那么在这种动态过程中，Handerson的“战略一致模型”便延伸为一种呈现出与DNA结构极为所类似的双螺旋结构，业务发展战略与技术发展战略沿着同一个方向不断相互作用并向前演进。  



　　不难想像，要完全保证企业的技术和业务按照标准的双螺旋式结构向前递进是非常困难的。尤其是在市场环境变化莫测、信息技术日新月异的今天，技术与业务发生偏离，导致这种双螺旋结构受损是不可避免的，因而，关键的问题是在发生这种偏差的时候，来如何来调整这种偏差，修复受到损害的双螺旋结构。



　　作为一家著名的国际金融顾问公司，美林公司在运用IT技术来促进业务发展方面一直被华尔街所认可。在美林近20年的发展过程中，IT技术与业务发展的结合达到近乎完美的程度，即发挥了IT技术对业务发展的强大推动力，同时也充分保证了技术实现的先进性和相对稳定性。



　　即便如此，在美林公司的IT发展过程中，也同样出现过这种技术与业务的偏差，那么美林是如何来调整并进行修复的？美林公司近20年的IT发展历程清晰地展现了这一过程，尤其是其先后4任IT部门负责人的更换，更充分展现了美林在调整IT技术与业务之间的偏差、修复双螺旋结构的策略。

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　　DuWayne Peterson（1986-1991）美林的IT奠基人  



　　DuWayne Peterson是一位有着丰富的技术背景的职业经理人，以下是他进入美林之前的工作经历：



　　·1962～1970年，在福特汽车公司参与开发部门的管理系统开发工作；



　　·1970～1973年，作为花旗银行的副总裁，负责所有的数据处理和系统开发工作；



　　·1973～1977年，任RCA公司的执行副总裁，负责管理信息系统和业务支持；



　　·1977～1986年，在原太平洋证券公司。在此其间Peterson成功地将太平洋证券自动数据处理部转化为著名的太平洋证券自动化公司(SPAC)，并任太平洋证券执行副总裁、SPAC董事长兼CEO。



　　与1986年前相比，今天的Peterson可以说是全球IT领域的一位风云人物，他被1997年的CIO杂志评为过去10年中最具有影响力的12位 CIO之一，也是SGI公司的创始人之一。在2002年9月《计算机世界》杂志的“IT三十年”所评出的影响IT发展的重大事件中，Peterson也名列其中。



　　Peterson缘何如此受到IT行业关注？这无疑要归功于美林公司。



　　美林公司1986年以年薪100万美元聘请Peterson掌管美林证券IT部门，这使得Peterson成为历史上第一位年薪百万的CIO。



　　美林证券不仅仅是以百万年薪聘请Peterson，同时任命他为公司执行副总裁，并成为公司14人执行管理委员会成员之一。美林证券这一举措，可以说是开历史先河，将一直扮演后台角色的信息系统部门引入到公司的核心层，充分表现出美林证券对IT技术的高度重视。



　　Peterson任职不到一年，便爆发了1987年的“黑色星期一”，而在这次股灾中，作为信息技术在20世纪80年代金融行业的创新应用——“程序自动交易”被认为是罪魁祸手之一，在这场灾难中起了推波助澜的作用。此刻美林及其信息部门面临着两种选择，或是停止创新，集中于灾害后的恢复工作；或者是继续创新迎接更艰难的挑战。Peterson选择了后者。



　　Peterson和当时的IT队伍制订了一个在推动业务发展的前提下有效控制IT成本的发展计划，并开始着实施IT基础结构建设。Peterson将以往基于主机方式运行的应用系统改造为基于网络的C/S分布式计算结构（该结构在上世纪80年代中期才出现），并采用286 PC来取代以往的主机终端，这些都是当时最先进的IT架构。



　　与此同时，Peterson还进行了许多创新工作，他不仅首次开始建立数据中心，同时也是华尔街第一个开始执行IT外包业务的人，将美林证券的语音数据网络外包给MCI公司。



　　Peterson的远见卓识，不仅为美林证券的IT技术发展奠定了良好发展空间，而且最大限度的保护了其IT投资，由于其选用的286 PC和C/S体系，使得这些286机器使用长达8年之久。到1991年Peterson退休的时候，他负责的OS&T已经是具有10亿美元年度预算和超过1万名全职人员的团队。



　　Edward L. Goldberg（1991-1999）再造美林经纪业务  



　　经纪业务一直是美林公司的核心业务之一，但是进入到上世纪90年代，经纪业务受到来自贴现、共同基金公司的冲击，它们在不断扩大其在个体投资市场的份额。针对这一市场环境，当时担任执行副总裁的David H. Komansky（后任美林公司总裁、董事会主席）对此表示出美林的应对策略：“我们最大的挑战是想办法让客户从账户中得到更多的好处。” 而实施这一策略的关键在于新一代投资者是否仍然愿意花钱购买投资建议。



　　为此，美林开始了一场“经纪业务保卫战”，在1992年美林公司推出了深受客户欢迎的“金融模型”计划，并要求经纪人每年至少要卖掉10份售价为250美元的电脑化资产管理方案（1991年底美林的经纪人队伍为12,100人）。



　　这时担任OS&T负责人的Edward L. Goldberg是一位自1961年就进入美林公司的资深业务专家。他在美林的工作时间里，先后从事过行政、市场、销售以及运营、服务等，几乎在各个部门都工作过，对美林证券了如指掌。



　　在这样的市场背景下，新上任的Goldberg开始执行美林经纪业务再造计划。计划的目标是提高金融顾问的服务效率、加强对金融服务计划的销售。这项计划就是后来众所周知的Trusted Global Advisor(TGA)。



　　TGA系统的建设，预算为10亿美元，但实际支出近15亿美元。系统运用最新技术将美林公司众多复杂的金融产品更清晰更简便的展示给客户。此前，美林公司金融顾问使用的系统是基于字符界面的，300多项功能都要通过输入由3个字符组成的功能代码来调用，效率十分低下。

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　　TGA系统的目标是更大限度的拓展1.3万名金融顾问的能力，而创造出新一代的投资者。TGA系统最终在1996年实施完成。在1997年美林公司的年报中对TGA系统这样总结：可能再也没有其他行业会像金融服务业那样对信息如此敏感，先进的信息技术使得金融全球化成为可能，我们将继续加大对信息技术的投资，以给我们的客户和我们公司创造未来的竞争优势。也正是在1997年，美林公司开始将自己定位成世界性的公司，并全力开始实施其国际扩张战略。



　　到此刻，美林公司双重业务的商业模式被实践证明是成功的，摩根斯坦利和所罗门兄弟公司都开始拷贝美林公司的商业模式，摩根斯坦利于1997年兼并Dean Witter, Discover，成立摩根斯坦利－迪恩·添惠公司，所罗门兄弟公司于1997年9月与旅行者集团下属的史密斯·巴尼公司宣布收购所罗门兄弟公司，成立所罗门－史密斯·巴尼公司，这两个新合并的公司都把竞争矛头指向美林公司。



　　而美林公司TGA系统的上线，对华尔街亦产生了巨大冲击，各个金融服务机构开始加大对IT的投资， PaineWebber证券公司立即开始着手实施对1.1万名经纪人技术支持体系的重建，建立新的经纪人工作站。



　　John A. McKinley（1999-2003）华尔街的IT创新者  



　　在美林公司尚仍沉浸在1997年的巨大成功时候，华尔街的主流都在开始雄心勃勃制订混业经营、全球发展的远大规划。然而，新的威胁开始浮出水面，并以咄咄逼人之势高速崛起。



　　1998年嘉信理财的市值超过美林公司的时候，媒体各种评论开始表示出对美林公司发展战略的疑问，而该年度第三季度出现的亏损，使得一些分析家认为在金融服务领域，美林已处于守势，从创新者沦落为被动的反应者。美林开始无法再按以往的战略来对待这个市场，因为市场由于互联网的催化作用开始发生了巨大的变化。



　　1998年10月美林宣布聘任原通用资本公司首席信息官John A. McKinley为美林的高级副总裁兼CTO，直接向美林主席和总裁汇报。原GS&T被划分两个部分， Global Services 仍由Goldberg 负责，McKinley负责拥有5000名人员的Global Tecnology。



　　McKinley在进入美林之前已被认为是金融服务领域电子商务的先锋人物，在GE担任CTO期间，监管公司风险投资中的15个电子商务项目，美林聘请McKinley无疑是为了实施其电子商务计划。



　　4个月后，于1999年2月美林以3000万美元收购了拥有基于微软Windows NT平台的实时在线交易和复杂数据库应用软件EDSoft的D.E. Shaw Financial Technology公司，并将其35名技术人员整合为 Intelligent Technologies Group，其目的旨自在将全面拓展其互联网上服务，实现其金融门户战略。



　　1999年6月1日，美林证券前总裁David H. Komansky宣布了美林电子商务战略，将其称为“数字时代一种个人金融服务的新模式”，其核心是利用强大的技术平台来将分布在全世界的顾问和研究力量结合起来。Komansky说：我们相信我们正在美国建立一个可以变革个人金融服务的完整框架。同时美林推出了其创新服务“Unlimited Advantage”。



　　当月，美林发布全球投资网络系统（Merrill Lynch Global Investor Network），采用流媒体方式为其客户提供在线视频、音频的研究分析。



　　6个月后，1999年12月1日美林正式发布Merrill Lynch Direct，该门户为客户提供完整的金融服务。

　　随后，美林公司的金融门户战略开始逐步浮出水面，相继发布了mlx.com , businesscenter.ml.com , shopmerrill ,com,benefits.com ,askmerrill.com ,merrillauctions.com , signaturerewards.com 一系列网站，公司几乎所有的业务都与互联网关联起来了。



　　2000年1月，McKinley为升任为执行副总裁。由于美林公司与汇丰银行宣布用同等股份投资10亿美元于互联网银行服务，Goldberg被任命为新公司的CEO，美林公司又将Global Services 和 Global Tecnology合并为GS&T，由McKinley全面负责，掌管着32亿美元的IT预算和近1.5万员工。



　　就在美林公司赢得了这场华尔街的E战争不久，被奥尼尔称为的“后泡沫”时代开始悄然来临。美林2001年第一季度收入比2000年同期下滑20%多，到第二季度则下滑44%。7月份美林公司突然宣布由奥尼尔接任Komansky，出任美林公司总裁一职。面对形势日趋恶化的资本市场，奥尼尔上任伊始即开展了一系列压缩开支措施，GS&T首当其冲，仅在2000年度财务报表中，“通信与技术”科目的费用支出就达到23.2亿美元之多。



　　就是在这种困境下，McKinly通过实施IT治理对美林的IT基础架构进行了大刀阔斧的改造，从而大幅度降低其IT运行成本。在保证服务水平的情况下，将每年30亿的费用压缩到每年20亿（这是整个GS&T的费用压缩，在2002年度财务报表中，“通信与技术”科目的费用支出为17.4亿美元），创造了华尔街的一个新奇迹。

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　　McKinly首先将美林的IT架构锁定在Linux和Web Service上进行改造，并将其称为“改造基础结构的瑞士军刀”，并以此为基础将硬件系统转变为基于Intel架构的服务器，完成了401K系统的前后台的整合．在内部应用系统开发上，则优先考虑Web Service。美林有一个典型案例：一个原预算为80万美元的应用系统开发，由于采用了Web Service后，仅用了3万美元的投入便实现了。为能将美林原有在主机上运行的系统改造成适合Web Service环境下运行，美林基于XML自行开发了X4ML作为内部标准．



　　为配合其改造，McKinly大量采用基于Intel架构的机架服务器，计划在不久采用刀片式服务器来进一步降低成本，并以此改造数据中心，为此每年可节省１亿美元的费用。



　　在网络和存储方面，采用AT&T的解决方案，利用VPN技术和智能交换机提高网络的效率和冗余性；使用SAN方案，将过去的存储岛改造成存储池。



　　作为美林公司IT治理的另一个方面，McKinly在重要的金融服务项目上大力推行IT的风险管理，为此，采用Business Engine公司的PSA系统来管理GS&T部门中8000名技术人员的2000多个IT项目进行管理，项目总额度达到20亿美元，极大的控制了项目的成本，降低了系统开发的风险。



　　正是这一系列创新，Mckinly不仅在艰苦的市场环境下实现了公司连续三年缩减投资的业务目标，同时在公司业务仍不断发展增长的情况下，既将美林的IT架构改造一新，又提高了系统的效率和服务能力，走在了技术发展的前沿．进而赢得了华尔街赢家的称号。



　　John W. Commings（2003- ）客户服务专家  



　　从Mckinly对实施美林公司的电子商务战略过程中，不难发现McKinly似乎已经走得太远了，在一个称为全球领先的金融顾问公司的门户网站上，居然开始了“在线商店”业务（shopmerrill.com）。



　　2001年上任的美林公司总裁奥尼尔，在完成了人员裁减、成本压缩的同时，对业务发展战略规划也做了重大的调整，于2002年12月将原美林美国私人客户集团和国际私人客户集团合并，成立全球私人客户集团（GPC）,并将GPC的战略定位在全球高价值客户的财富管理，重点发展其两个创新业务，一是以融所有美林金融资源为一体的“Total Merrill”业务，另一项则是在原有CMA的基础上进行丰富和完善“Byond Banking”。



　　与此同时，美林宣布由资深副总裁John W Commings接替将于2月底离开美林的McKinly负责GS&T工作，同时任命 Commings为美林Chief Information & Services Officer（在美林公司，CIO是指 Chief Investment Officer，现由Robert C. Doll担任）。而McKinley于2003年7月被AOL任命为CTO 及AOL Technologies 总裁。



　　Commings在美林服务有20多年历史的，先后负责Global Services和美国私人客户服务部，在美国私人客户服务部大力推行六西格玛方案来提高客户服务效率与质量，可以说是一位注重实效的客户服务专家。



　　Commings上任伊始，美林又宣布了一项引起整个华尔街轰动的投资预算为10亿美元的IT项目，来支持其全球财富管理的战略实施，该项目被命名为“财富管理技术平台”的新系统。计划在今年10月份开始实施．



　　该财富管理平台是取代原TGA系统，FA（自2001年开始，美林公司将原简称为FC的Financial Consultants 改称为简称为FA 的Private Client Financial　Advisors）使用财富管理工作站可以解决了原TGA系统时无法与客户在线访问的信息一致性的问题，同时系统采用基于TCP/IP协议和HTML，减少了原TGA系统客户／服务器方式下对带宽资源的消耗，作为重要的改进是在新的平台中加入了客户关系管理系统。



　　新的财富工作站将基于Web Service方式将130个新旧应用整合到一起，在包含原有TGA中的功能外，加强了客户财富管理功能，包括资产分配、目标制订、策略设置、实现方案、进度评估、计划管理工具等。该项目堪称是目前最大的基于Web Service 实现的应用系统之一。



　　美林公司对该项目的建设赋予了高度的重视，建立了由400个人组成的项目组。吸取开发TAG系统的经验和教训，该项目采用外包方式实施，这也创下了华尔街的最大应用系统外包项目的记录。项目的总承包商由与美林公司关系极为密切的Thomson Financial公司担任，分包商包括戴尔（提供硬件设备）、微软（提供应用集成框架）、Siebel（提供客户关系管理系统）、IBM（提供分支机构支持）、AT&T（网络）、HP（网络设备和服务）、Cap Gemini Ernst & Young（系统集成和Web开发）。



　　美林公司对项目进度的要求也是非常苛刻的。自合同签订起，要求在今年6月提供可运行的平台，8月在美林自己的学校开始运行，而在10月开始在一些经选择的分支机构安装。明年夏天完成全部2.5万个工作站的安装（1.4万用于FA，1.1万用于研究人员和销售助理）。届时FA可通过配有双17寸液晶显示器、1G内存、2.4G 主频的Dell PC上以360度的全方位角度来查看、分析客户的财富状况。新的平台将极大程度提高FA的工作效率，在原TGA 系统中，FA需要切换18次屏幕得到的信息，在该平台上只要一次就可完成。此外与TGA相比，新系统每年可节省近7,000万美元的运行费用。  



　　从美林的IT发展历程来看，四个IT关键人物中，两个具有很强的技术背景，而另两个具有很强的业务背景。20年中经历了从技术到业务，再从业务到技术，相互交错的发展的路线。正是由于这样交错的排列，才将其在发展过程中出现的偏差不断地进行调整和修复。



　　回顾我国金融信息化, 制造业信息化' target=_blank>企业信息化的建设过程，无形之中也在按照这样一条双螺旋结构的方式发展，由崇尚技术，到回归业务，在不断的冲击和碰撞之中，逐步向前推进。但要保证这一双螺旋结构健康的生长，企业必须要形成强有力的自修复能力，而市场所能给予的外部修复力量，只有兼并与重组。

iceliy

希望多点美林经纪人平台在内容和构架上面的资料。